‘‘Wrijving en weerstand horen bij een inclusieve organisatie’
Een ideaal team is divers: het bestaat uit mensen met zowel zichtbare als onzichtbare verschillen. Inclusie betekent vervolgens dat iedereen in de mix wordt betrokken en opgenomen in de groep. Op papier klinkt divers en inclusief zijn niet ingewikkeld, maar in de praktijk blijkt het dat vaak wel te zijn.
Mensen vinden alle verandering moeilijk, zegt neurowetenschapper Marcia Goddard: ‘Of het nu gaat om gezonder eten, meer bewegen of met mensen werken die anders zijn dan jij: je brein verzet zich ertegen.’ Goddard geeft advies en trainingen bij bedrijven en merkt op dat werkgevers vaak verwachten dat in een inclusieve werkomgeving iedereen blij is: ‘Onzin, je hoeft niet huppelend de dag door te gaan. Inclusie betekent dat er ruimte is voor verschillende perspectieven en daar horen wrijving en weerstand júist bij. Als werkgever kun je dit als ‘gedoe’ opvatten, maar weerstand en discussies zijn nodig om verandering te veroorzaken.
Neurodiversiteit op de werkvloer
De dertigjarige Leila (niet haar echte naam) solliciteerde als trainer bij een herstelcentrum en vertelde in het sollicitatiegesprek met de directeur dat zij autisme heeft: ‘Ik vond het fijn om dit meteen te melden, omdat ik in andere banen heb gemerkt dat mensen mij erg direct vinden. In de teamvergadering heb ik mezelf voorgesteld en mijn collega’s ook ingelicht. Zo vertelde ik dat ik het nodig heb om van afspraken altijd een bevestiging op de mail te krijgen en vroeg ik ze om eerlijk tegen me te zijn: als ik té direct zou zijn, dan wilde ik dat graag horen.’
Leila wil een proces graag snappen voordat ze zich erin stort, maar er is niemand die haar kan inwerken. Ook heeft ze op de werkvloer geen aanspreekpunt – iets wat voor haar wel belangrijk is. Als haar leidinggevende stelselmatig niet op haar mails reageert en er al snel meer werk op haar bord wordt gelegd dan ze aankan, wil ze dat bespreken, maar krijgt ze de deksel op de neus: ‘Mijn baas zei dat ik me beter had kunnen aanmelden als vrijwilliger in haar bedrijf, want ze vond me lastig. Ook zei ze dat ik mijn manier van communiceren moest veranderen. Ik voelde me onbegrepen: ik werk keihard om mee te doen in de maatschappij en als je niet als jezelf mee mag doen, dan doet dat pijn.’
Gedragsverandering is nodig
Goddard: ‘De meeste bedrijven staan op papier open voor neurodiversiteit. In dit geval spreekt het ‘concept’ autisme een directeur aan, maar dat zij in de praktijk haar eigen werkwijze misschien iets moet aanpassen, daar staat ze niet bij stil. Aanpassingen die nodig zijn voor een werknemer met autisme zijn allesbehalve groots of duur: er is puur een gedragsverandering nodig. Als jij gewend bent dat je een taak in de gang naar iemand kan roepen en je nu alles op de mail moet zetten omdat iemand dat nodig heeft, dan vraagt dat om een structurele verandering in je eigen gedrag.’ Mensen met ADHD, autisme en hoogbegaafdheid die met dit soort situaties te maken krijgen, zijn vaak hoog functionerende mensen. Als collega of leidinggevende kun je dan denken: wat is die persoon onnodig lastig aan het doen. ‘Het is dan moeilijk om in te zien dat die persoon écht die schriftelijke bevestiging nodig heeft om te kunnen functioneren. Als je je als baas in neurodiversiteit verdiept, ontdek je dat jouw lastige medewerker talenten heeft die voor jouw team fantastisch zijn.’
Ook Ashmita Krishna Sharma maakte in haar werk uitsluiting mee. Mede door deze ervaringen maakte ze de stap naar diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheids-expert (DIG-expert) en consultant. Hiervoor werkte ze tien jaar lang voor grote bedrijven als verandermanager en maakte ze geregeld mee dat mensen haar naam verkeerd spelden of uitspraken. ‘Het is the story of my life en ik liet het lang over me heen komen omdat ik er geen punt van wilde maken, maar inmiddels weet ik beter. Je mag verwachten van een collega dat hij je naam correct uitspreekt.’ Goddard: ‘Het lijkt iets kleins, maar deze vorm van micro-agressie is schadelijk. Als jouw naam continu verkeerd wordt uitgesproken, word je als mens niet erkend. Dat is kwetsend, keer op keer. Net als de vraag: ‘Waar kom je écht vandaan?’ aan mensen met een niet-westers uiterlijk. Die vraag kan racistisch overkomen, ook al bedoel je dat helemaal niet zo.’
Racisme, seksisme en uitsluiting
Krishna Sharma: ‘Die vraag wordt mij vaak gesteld. Ik ben geboren en getogen in Nederland, dus ik vind het een onnodige vraag. Het zet mij – puur gebaseerd op mijn uiterlijk en/of naam – uit de groep, terwijl ik net als ieder ander juist bij de groep wil horen.’ Krishna Sharma kreeg niet alleen te maken met racisme, maar ook met seksisme. ‘Een vrouwelijke leidinggevende had tijdens een functioneringsgesprek feedback op mijn kleding, omdat mijn smaak te uitgesproken zou zijn. Ook heb ik meegemaakt dat een CEO na een gezamenlijke presentatie de vragen over mijn inhoudelijke bijdrage stelde aan mijn mannelijke collega, in plaats van aan mij. Niemand zei: ‘Ashmita, we vragen jou niet omdat je een vrouw van kleur bent’, maar natuurlijk zette het me aan het denken. Pas toen ik me professioneel in DIG als vakgebied ging verdiepen, realiseerde ik me wat mij keer op keer overkomt. En als je het eenmaal ziet, kun je het niet meer ontzien.’
Wat Leila helpt, is de gedachte dat haar leidinggevende geen slechte intenties heeft: ‘Ik moet ervan uitgaan dat mijn baas mij niet bewust pijn wil doen, maar dat ze niet beter weet. Ik heb laatst op kantoor een paniekaanval gehad en een half uur zitten huilen op de wc omdat ze zei: ‘Ik stuur je wel een schriftelijke bevestiging, want anders snap je het natuurlijk weer niet. Ook zei ze dat meer mensen moeite hadden met mijn werkwijze en gedrag, maar toen ik per mail navraag deed bij mijn collega’s, was iedereen juist erg positief. ’ Goddard: ‘Wat in zo’n geval sterk is, is wanneer het complete team achter degene die wordt uitgesloten gaat staan. Maar in de praktijk is dit lastig. Omdat collega’s zelf niet in de problemen willen komen, houden ze tegen de leidinggevende vaak hun mond.’
Psychologische veiligheid
Voor een diverse en inclusieve werkplek is volgens Goddard psychologische veiligheid het belangrijkst. Bij uitsluiting of racisme is het openen van een gesprek het beste wat je als teamleider kan doen, maar dat kan alleen als iedereen zich veilig voelt. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt volgens de wetenschapper altijd bij de werkgever. ‘Kies als werkgever de kant van de persoon die zich uitgesloten voelt en laat je nooit verleiden om over deze persoon te roddelen met andere leden uit het team.’
Krishna Sharma adviseert bedrijven hoe zij een inclusieve werkvloer kunnen creëren. ‘Als commentaar op kledingkeuze, geslacht of uiterlijk zich op het werk voordoet, dan kun je als leidinggevende een gesprek hierover voeren met het complete team. De vragen die je dan stelt, zijn: wat vinden wij binnen ons team oké? Wat zijn onze normen en waarden? Keuren wij dit af? Spreek met elkaar af dat als je het mis hoort of ziet gaan, je elkaar hierop aanspreekt. Zie jij in een e-mailstring dat iemand keer op keer onjuist wordt aangesproken of genegeerd? Zeg hier dan iets van. Vanuit ‘allyship’, oftewel als omstander, kun je echt het verschil maken voor een ander.’
Het gaat niet vanzelf
Dat mensen gediscrimineerd worden of zich uitgesloten voelen, gebeurt volgens Goddard in de meeste gevallen helemaal niet bewust. ‘Daarom is het zo belangrijk om elkaar te wijzen op ongepast gedrag. Wij mensen schatten onszelf bovendien toleranter in dan we zijn: onbewuste vooroordelen heeft iedereen: we trekken graag naar mensen toe die op onszelf lijken, dat is bekend en dus veilig. Wees als werkgever of teammanager niet bang voor wrijving, weerstand, discussie en ongemak. Laat los dat divers en inclusief worden vanzelf zou moeten gaan.’
Omdat Leila’s leidinggevende niet openstaat voor een gesprek, heeft zij inmiddels een klacht ingediend en zich ziekgemeld. Ze blijft hoop houden terug te kunnen keren bij het herstelcentrum, omdat ze plezier in haar werk heeft en ervan overtuigd is dat ze het bedrijf en de cliënten veel te bieden heeft
